项目采购误区

                                解析中国项目采购管理问题

项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。

   采购、外协工作在企业运营中地位十分重要，它的影响往往最直接、最明显地反映到成本、质量上，对于工程公司、商贸公司等企业由于采购、外协的比重大，采购管理的意义就更加重大了。然而，中国目前咨询产业整体规模仍然较小，用户认识和采购经验不足，目前不少企业的采购都存在管理的误区，有些几乎已成通病。比较突出的有以下几个。

   误区1：采购只要保证“货比三家”就行了

     很多企业的管理者认为管采购只要保证“货比三家”就行了，通常都要求负责采购的工作人员申报采购方案时都要提供至少3家报价，管理者审批就看有没有3家的比价，再选一个价格合适的(绝大多数时候是选价格最低的那一个)。

这个办法很简单，在采购管理上，把这种采购方式叫作“询价采购”或“选购”。但这样的管理方法存在很多的问题。其实，很多管理者都可能会发现“货比三家”的方法经常失灵：这3家是怎样选出来的?中间的代理商算不算数?同样类别的采购这次审批的3家和上次的3家是不是同样3家?会不会有申报者通过操纵报价信息影响审批者决策的可能?为了防备这种可能，我们往往又要求采购工程师只提供客观的报价而不能有任何主观评价，结果上边的问题依然存在，又屏蔽了可能有用的决策支持信息，还免除了申报者的责任。其中，一家企业采购档案的梳理过程中发现，有4家表面上毫无关系的供应商的联系人居然是同一个人。

可是为什么“货比三家”还不管用?这并不是“询价采购”方式本身的问题。问题的根本原因是没有配套的合格供方管理机制。在这种情况下，采购的管理者最终签字选择供应商，表面上拥有绝对的决策权，但由于采购人员可以自由询价，从而拥有实际的决策权。这种管理模式不改变，无论怎样“货比三家”都是徒劳的。

解决这个问题的关键是要给采购人员的询价活动圈定一个范围，这就是“合格供方评审”。“合格供方评审”本是质量管理的概念，但从更广义和实用的角度，就是管理者按照一个质量、成本等方面的标准，划定一个范围。这个范围可以由企业高层管理者直接决定，也可以由一个委员会决定。总之，采购执行人员不能单独决定这个范围，也不能跳出这个范围活动，并要对每次采购活动中这个范围内的决策支持信息负责。

   误区2：采购在谈价过程中，任意砍价

    有的采购养成习惯了，一个新物料，面对供应商的首次报价，在不了解情况的条件下，拦腰款价，或固定砍8折等的价格。这种做法不妥。就以固定砍8折的例子来谈下。虽然个别的情况下，供应商的报价，恰好可以打8折，但是这种事也不是很多。假设供应商的底价高于8折，那谈判是很费精力的。而如果供应商的底价其实可以打6折7折的话，你不是亏大了么？而且，一个长期合作的供应商，你每次都砍价8折，你可以想想，他面对你这种情况，报价时会怎么做？他们以后可能每次新物料都提高一定比例来报价。

    当然，新物料，面对从来没有合作过的供应商时，一开始对价格没有底时，可以按一定的折扣砍价试试，而且要找多家供应商按不同的折扣去试探砍价，直到试探出真实的价格出来。如果只找一家的话，砍了价你也有可能吃亏。砍价也不是砍得越多越好。不合适的砍价，有时会暴露你不了解市场价的软肋，反而会吃更多的亏。

    面对长期合作的供应商，价格谈判一定要基于对市场的了解来谈。不要随便砍价。比如，要找多家供应商报价对比，甚至找一些新供应商报价对比。

误区3：采购过程中，成本分析的误区

     成本分析在大公司较为常用。一些中小企业不顾自身实际条件，也要求物料都搞成本分析。

      成本分析是个工作量非常大的工作，要求获取大量的数据，而且要求采购人员的知识面非常广泛和专业。对中小企业来说，所有物料都搞成本分析的话，那会是一个天文数字般的工作量，很不现实。因此，只有对采购金额非常大的物料，特别是独家供货或定制件或外协加工件之类的物料才有必要做成本分析。

     另外，成本分析的误差也较大，即使误差很小，成本分析出来的价格未必就是合理的价格。比如说，国有企业的运作成本高，他们的原材料由于腐败的关系成本也高，所以价格分析出来，即使他们的利润不高，但是他们的价格比起市场上的同类产品来说，价格可能是偏高很多了！

      所以与其浪费时间去做成本分析，不如了解更多的市场信息。

误区4：设立降价指标

    绝大多数企业，每年都下达一定的降价指标来考核采购部，或者采购部领导会下达一定的降价指标来考核采购工程师（或有谈价任务的采购员）。达标了，有奖励，没达标，没奖励，甚至有处罚。我认为这是很僵化有危害的做法。

    硬性的降价指标，最大的危害是可能使采购不惜采购质量差的物料。虽然说一般公司有技术部和质量部对来料质量进行把关。可是，事实上，工程师测试样品，IQC来料检验，都不能试不出元件的可靠性来。所以，采购选择可靠的供应商的非常关键。为了实现降价指标，采购更加不会重视质量，更会不断地寻找价格低但是质量的元件。这些差的元件，即使给开发工程师做元件认证，也很难测出问题出来。所以，后果是，元件价格是降下来了，但是质量也下来了。元件的质量，出批次性的问题当然是大问题。所以，选择更合适的采购人员（同时公司设立更好的监督机制），比单纯的降价指标，更有效率，更有利于公司的长远发展。

下面结合具体的事件分析项目采购当中的成败：

失败案例：好又多量贩型超市

原因：连锁量贩店的销售地域性比较强，长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响，因此，很多超市都选择就近采购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂，比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。然而在上海由于投资成本过高，许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地，因此，物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。

成功案例：沃尔玛

原因：1、在沃尔玛实行全球采购，指的是某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。

2、在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。第二是要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。”    

结束语

项目采购中存在许多误区，许多问题，我们在执行采购时要格外小心，避免问题发生，多去了解市场，制定合理的价格。向成功的企业学习，我相信我们国家的项目采购管理会越来越好。

致谢

很高兴可以和老师一起度过8周时间，这8周，我受益匪浅，项目管理是我从未接触的一个专业，老师的讲课让我对项目管理产生了浓厚的兴趣，这节课对我未来的就业有很帮助，我了解了许多有用的知识，感谢老师辛勤的讲课，让我们收获丰富的知识。

文献

　1、柴彭颐 《项目管理》　　中国人民大学出版社 　　2009-10-1

  2、郝军芳 《经济师》    2005第四期

  3、周红 成虎  基于中国传统的项目管理研究  东南大学土木工程学院项目管理研究所

  4、刘兰凤 汪小金 《商业研究》 2005 第12期

  5、胡援东 《工程经济》 2003 第2期

  6、白思俊 《项目管理技术》 2003 第1期

  7、韩连胜 张姝洁 张津生 《管理工程学报》 2005 第B10期

  8、（美）项目管理协会　著，王勇，张斌　译    电子工业出版社