目 录

序  言 1

一、背景分析 2

1.1. 物业管理的由来和发展 2

1.2. 物业管理存在的意义 2

二、房地产产品开发与物业管理的关系 2

三、物业管理对房地产产品开发延续作用的体现 3

3.1. 对房地产经营的影响 3

3.2. 对房地产企业的影响 3

3.3. 对房地产价值的影响 3

3.4. 对物业管理品牌的影响 4

四、发挥物业管理对房地产产品价值延续作用的体现 4

4.1. 延续物业管理的基本内容 4

4.2. 优化物业管理的发展环境 4

4.3. 塑造物业管理的企业形象 4

4.4. 创新物业管理的服务 5

五、结语 5

参考文献 5

序言　　　

物业管理服务价值是伴随项目产品实体出售而伴生的，是构成顾客总价值的重要因素之一。物业管理对项目价值的提升，一方面表现在对地产项目开发遗留问题及质量问题的完美处理，一方面表现在专业正确地引导和指导业主对项目的认知、理解、评价和使用。优秀的物业管理服务不但能给社区居民以安全感、归属感，更能让社区业主有主人翁的责任感，会有效带动既定业主对项目推介（主要是业主身边的亲戚、朋友、同事等）。物业管理直接关系到项目价值提升的可能性，应用好这一因素的关键是在选择前期物业管理者时，应重点考量物业管理公司的品牌、信誉、服务水平和社会影响力等关键要素。

浅析物业管理对房地产产品价值的提升

一、背景分析

  1.1 物业管理的由来和发展

  物业管理是房地产综合开发的延续和完善，又是现代化城市管理和房地产经营管理的重要组成部分，在国际上十分流行并获得了蓬勃发展，被人们视作现代化城市的朝阳产业。

物业管理起源于19世纪60年代的英国。当时的英国正值工业发展时期，大量农村人口涌入工业城市，而城市各方面的设施跟不上人口的增加，造成了严重的房荒。有些开发商相继修建一批简易住宅以低廉租金给工人家庭居住，由于居住环境恶劣，人为破坏时有发生，租金拖欠严重，业主的经济收益也得不到保障。当时有一位名叫奥克维娅希尔的女士为在其名下出租的物业制定了一套行之有效的管理办法，要求住户严格遵守，从而改善了居住环境。[1]自那以后，物业管理工作逐渐被业主和政府有关部门重视。

我国的物业管理发展参差不齐。我国的香港地区在回归前，由于接受的是英国管理，物业管理也就自然而然源自英国。20世纪60年代，香港经济起飞，人口激增，基础设施落后，住房十分紧张，导致居住环境恶化。香港政府为此开始修建公共屋村，为管理这些屋村，政府和团体开始从英国引进物业管理人才、管理概念和方法，1966年物业管理从业人员成立了英国皇家物业经理学会香港分会，在香港地区传播和推行物业管理。目前，香港的物业管理公司亦分两类：一类是附属于大型发展商的物业管理公司，香港政府在批出大幅土地给发展商兴建私人屋村的时候，即要求发展商同时承担屋村管理工作，由发展商成立附属公司（北方物业开发公司就属于这种公司）来管理物业。

我国大陆地区的物业管理起步较晚，是随着改革开放不断深化，市场经济日趋活跃，城市建设事业的讯速发展，房地产综合开发的崛起和房地产管理体制改革加快，于本世纪80年代由沿海地区逐渐兴起的。[2]随着深圳、广州物业管理的经验象春风一样由南往北吹，使我国长期沉睡的房地产管理体制得以讯速苏醒，物业管理公司如雨后春笋般涌现，众多城市成立了物业管理公司，探索我国物业管理的新模式，显露出蓬勃发展的生机。

  1.2 物业管理存在的意义

随着房地产业的发展，在社会主义市场经济条件下，要长期有效地维护保养好如此庞大的房地产物业，不断提高其使用效益，满足业主和使用人多样化、多层次的不断变化的需要，必须通过物业管理服务，采取市场化、企业化经营和专业化、社会化管理来实现。可见物业管理服务业的存在具有巨大的意义。例如有利于提高物业的使用效益，节约大量资金；有利于改善居住环境，提高生活质量；有利于深化改革，加快房地产业的发展；有利于提高整个城市管理的专业化、现代化和规范化程度等。

二、房地产开发产品与物业管理的关系

  物业管理是房地产综合开发的派生物。作为房地产市场的消费环节，物业管理实质上是房地产综合开发的延续和完善，是一种社会化和专业化的服务方式。

房地产经营管理主要侧重在物业的开发建设方面，而物业管理则主要从事物业的维护、保养以及对环境的绿化和物业所有人的服务方面。房地产经营的工作性质是开发物业，物业管理的主要任务则是售后服务。因此，物业管理是房地产业发展到一定阶段的必然产物。

三、物业管理对房地产开发延续作用的体现

  3.1 对房地产经营的影响

物业管理作为房地产开发经营的派生和延续，其管理与服务质量的好坏，将直接影响房地产开发经营的前景。物业管理对房地产经营的影响主要有以下几点：

  第一，有利于房地产的销售推广和物业保值升值。随着人们生活水平的提高，人们对工作环境和居住环境越来越关注。良好的物业管理服务能给人们带来舒适、优美、安全的工作和居住环境。从财富积累的角度来看，良好的物业管理可延长物业的使用寿命，充分发挥物业的使用价值。

第二，有利于房地产市场的发展完善。物业管理的社会化和专业化的良性发展，是和房地产综合开发的经济体制改革相适应的，它使房地产开发、经营、服务有机地结合起来，具有繁荣和完善房地产市场的作用。有利于提高房地产综合开发企业的声誉。增强他们对房地产开发企业的信心，提高房地产开发企业声誉的作用。

第三，有利于推动外向型房地产经济的发展。物业管理是加快我国房地产发展同国际接轨的必由之路，是改善中国大陆投资条件和投资环境的必要措施，具有推动外向型房地产和涉外经济发展的作用。

  3.2 对房地产开发企业的影响

物业管理公司可以维护开发企业良好的形象。俗话说“金杯、银杯，不如老百姓的口碑”，由于开发过程涉猎的环节太多，难免存在一定的“瑕疵”。业主入住后，在使用过程中会逐步发现项目的缺陷，发现问题，就会去找开发企业，导致开发企业门前“热闹非凡”，有些应该解决的问题，往往因为施工单位在项目完工后已经退场，拖延了解决时间，导致业主不满，虽然开发企业可以扣罚质保金，但已损失了企业信誉与形象。[3]而物业公司多年的管理经验积累，使其对房屋使用中常出现的各种工程质量问题有了较多了解，同时，因项目服务而配置的工程人员，可以及时的解决相应的问题，从而能够有效的增强开发企业的美誉度和降低业主的投诉率。最后，物业公司还能够为开发企业和业主搭建一座沟通的桥梁，可以使双方充分沟通化解矛盾，从而维护开发企业良好的形象。

  另外物业公司可以增强开发企业应对危机的能力。俗话说“鸡蛋不能放在一个篮子里”。现阶段，中国房地产行业波动较大，时常出现大起大落，物业公司虽说是保本微利的服务性行业，但能够细水长流，可以有长期稳定的收入来源。同时，由于其行业避垒较低，有助于解决开发企业富余人员的工作岗位问题，虽然两者存在一定区别，但联系较多，易于转变，可以在危机来临时，为开发企业储存人才，提供资金。

  3.3 对房地产价值的影响

  房地产亦称不动产，它具有空间的固定性、使用的赖久性和价值的高额性等特点。物业管理在保持房地产完好和正常使用同时，也促进了其保值和增值的目的。物业管理是顺应房地产综合开发的发展而派生出来的产物，它作为房地产商品的消费环节，是房地产综合开发的延续和完善，是在房地产开发经营中为完善市场机制而建立起来的一种综合性的服务方式。良好的物业管理不仅可以使物业及其设备处于完好状态和正常运行，延长其使用年限，而且可以提高物业的档次和适应性，增加其使用价值和价值。良好的物业管理可以建立房地产发展商在公众中的良好形象，增加公众对发展商的信心，促进后续销售工作的顺利开展。

  3.4 对物业管理品牌的影响

良好的物业管理品牌不但促进了房地产的营销，,也进一步开拓了企业在市场中的份额。品牌是一种无形资产，优秀的品牌则代表着某种商品或服务具有较高的质量、性能和效用，同时也使得其在市场中能够占有较大的份额，具有较强的竞争力。[4]深圳物业管理万科品牌、招商品牌等的产生，不仅促进了相关企业所开发的房地产产品的销售，同时也使得这些企业在全国房地产市场、物业管理市场具有很高的知名度。这些效应的产生,使得其走出深圳，迈向全国。在全国各地房地产市场及物业管理市场中占有较大的份额。可见良好的品牌无疑有利于物业管理企业开拓市场空间，提高竞争力，提高企业的经济效益和社会效益。

四、如何发挥物业管理对房地产开发延续作用

  4.1 延续物业管理的基本内容

  物业管理基本内容按服务的性质和提供的方法可分为：常规性的公共服务、针对性的专业服务和委托性的特约服务三类。

常规性的公共服务是物业管理企业面向所有住宅提供的最基本的管理与服务，目的是确保物业完好与正常使用，保证正常的工作生活秩序和美化环境，是物业内所有业主每天都能享受到的服务。特约服务是为满足业主房屋使用人的个别需求受其委托而提供的服务，通常指在物业管理委托合同中未要求、物业管理企业在专项服务中也未设立，而业主、房屋使用人又提出该方面的需求，此时，物业管理企业应在可能的情况下尽量满足其需求，提供特约服务。对于物业管理的基本内容保持与延续。

  4.2 优化物业管理的发展环境

虽然物业管理已经有了较长的发展时期，但其仍然存在很多问题！如：物业管理人力资源队伍建设滞后于物业管理发展水平；业主的物业知识缺乏，物业管理收费难；物业管理企业规模小，缺乏市场竞争力；物业管理法制建设不完善等。为了优化物业管理的发展环境我觉得首先要加强行业管理，建立准入机制，物业企业作为一个服务机构，加强自身素质、内在基本功，加强自身管理，提高服务意识。其次，加强宣传力度，让百姓花钱买服务成为深入人心的观念。加强立法细化责任从行政角度上多考虑减少司法手续从个人信用上明确物业费的地位。另外，健全法规、制度。从社会力量和多方面来约束物业企业和业主共同规范物业市场，保证社会的稳定。最后，规范收费程序，建立信用体制，完善业主大会制度，对不合格的物业公司立即更换，对恶意欠费的业主，类比银行信用体系一样，记入其个人信用档案。[5]

  4.3 塑造物业管理企业的形象

作为物业管理企业，应当树立起自己良好的企业形象，在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地。展示企业精神、形象、服务、价值的形象设计系统，对于想要创立自己品牌的物业管理企业而言是非常必要的。可以设想，如果物业管理公司受托实施物业管理的小区内，业主入住后发现建筑质量低下，配套及环境很不完善，售后遗留问题成堆，服务人员态度恶劣等等一系列问题，面对这样的小区物业公司只能穷于应付，根本谈不上创建自己的公司形象。要从本行业特点和企业实际情况出发，提升行业社会地位、创造知名品牌的物业管理企业形象。

4.4创新物业管理服务

要想发挥物业管理的品牌作用，除了开发企业的支持，还需要物业公司自身必须具有在当地物业行业属于创新的管理和服务行为。打造和提炼出基于创新的核心竞争力，而这种核心竞争力的发掘仅仅凭借那种认真负责的工作态度和持之以恒的精神是远远不能实现的。可以寻求其思路创新、业务创新和模式创新等。

首先，思路创新。思路决定出路，在当今日新月异、飞跃发展的社会环境下，物业公司的竞争已进入白热化阶段，除了做好本质的物业服务外，勇于尝试新的思路也将成为物业公司发展的一决定性因素。

其次，业务创新。面对现代科技的迅猛发展，许多高新技术在现代建筑中的得到广泛应用，物业公司赖以生存和发展的各种物业“硬件”发生了前所未有的变化。如何适应这一发展潮流，并实现物业管理行业的业务创新，是摆在所有业内人士面前的一道“难题”，谁有能力破解这道“难题”也将成为物业公司发展的又一决定性因素。例如：“网络化管理”、“取得专业资质”都是业务创新的良好示例[4]。

另外，模式创新。物业行业飞速发展的今天，市场变化赋予了物业公司更高的要求，面对这些新形势、新变化、新内容，物业服务模式也需要进行创新。如果一成不变的采用旧的服务模式，势必会被市场所淘汰，而如何能够选择适合自己的服务模式也将成为物业公司发展的第三个决定性因素。例如：“经营性物业”、“服务代理集成商”都是模式创新的良好示例。

五、结语

物业管理是顺应房地产开发而派生的产物，它作为房地产商品的消费环节，是房地产开发的延续和完善，随着房地产市场的规范发展及买方市场的全面进入，物业管理服务将不再是单纯的售后服务，它将贯穿于房地产开发的全过程，成为房地产开发经营的主角。认识物业管理在房地产开发中的延续作用，依靠良好的物业管理构建和谐社区，创造秩序井然的社会环境。并在管理物上和服务人上定准位、选对点、做实事，大力加强房地产开发中的物业管理，从而更好地促进房地产市场乃至社会国民经济的健康发展。

    参考文献

    [1] 晏飞. 中国物业管理市场走势分析[J]. 中国经贸导刊. 2010(03)

    [2] 穆林林. 沈阳物业管理的发展问题研究[D]. 沈阳建筑大学,2011. 

    [3] 余乐,黄安心. 关于物业管理相关理论问题的研究[J]. 湖北社会科学. 2010(12)

　[4] 雷敏,田飞. 浅谈物业管理行业现存问题[J]. 才智. 2008(11)

    [4] 赵久建. 中国物业管理行业发展现状与对策研究[D].:北京交通大学,2011. 

[5]陈鹏志．现代物业管理范例精解与运营策略[M] 吉林：延边人民出版社，2006．

如何提升房地产企业核心竞争力

    摘 要：本论文从核心竞争力概念及途径着手，阐述了房地产业目前在提升核心竞争力上采取的方式，分析现阶段房地产业在提升核心竞争力上还存在的弊病和不足，遵循市场经济规律和行业成长历程趋势,借鉴其他成熟行业的经验,从房地产企业内部的企业战略管理、企业文化建设管理、企业服务经济管理三个主要方面入手，来阐述提升房地产业的核心竞争力。

    一、 核心竞争力的概念及途径

    （一）核心竞争力

    核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1998年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的；随后理论界对企业核心竞争力从不同的角度、不同层面加以阐释，对形成企业核心竞争力有诸多观点，多种定义：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力；核心竞争力是企业所具备的一种或几种使其在向顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力；核心竞争力是企业独特拥有的，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源；国务院发展研究中心副主任陈清泰说：核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力；其中詹姆斯•迈天的定义得到管理界的大部分认同。

    詹姆斯•迈天的定义是指“能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列核心能力。”就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的，比竞争对手更强的、更持久的某种优势、能力和知识体系。它具有一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力，是在企业经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力，是企业在经营新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外的影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

    （二）房地产业核心竞争力的特性和提升途径

    企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。 是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境竞争中的竞争能力和竞争优势的合力。企业核心竞争力以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理的整合而使企业获得长期竞争优势

    1、房地产开发企业的核心竞争力具备以下四个特性：

    （1）用户价值性。主要体现在房地产开发企业在保证用户对房地产的适用性、安全性、功能性和经济性要求的前提下，产品在房型、环境、配套设施等方面具有超前性和性价比优势，产品价值在一定时期内会增值或具有一定的增值空间；

    （2）延展性。指房地产开发企业为满足客户的要求，提供的物业管理、中介服务和社区服务等衍生服务；以及产品的升级空间、升级功能等的延展性。

    （3）独特性。指企业所特有的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的，如土地储备、地段、资源整合等方面的独特优势；

    （4）动态性。企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过房地产开发的生命周期。

    2、提升房地产开发企业的核心竞争力通常有以下途径：

    （1）“品牌”是一个企业形象的直接反映，常可对企业形象起到“表征”作用。

    （2）“企业文化”是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。

    （3）“服务”是用于出售或者连同产品一起出售的活动、利益或满足感。

    （4）“理念”是一个企业所秉持的信念，它一经“内化”，必会产生一种强大的规范力，从而成为人们行动的准则；

    （5）“形象”是一个企业的外在表现，它在本质上可理解为大众对企业实态的能动反映。

    （6）“创新”是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。

    （7）“特色”往往是一个企业“出色”的最大本钱。差异化战略、个性化经营始终是一个企业在强手如林的竞争环境中脱颖而出的利器之一。

    （8）“人才”是企业的核心战略资源，企业之间的较量，归根结底是人才及其综合素质的较量。

    （9）“信息”是企业的神经。

    （10）“规模”决定着企业经营管理的范围和边际。

    （11）“机制”是使组织运行秩序化、规范化和稳定性、科学性的基本保障

    （12）“制度”是保证组织各项业务正常运转的轨道，是组织调控其内部各种关系的有效工具。

    （13）“质量”是产品的灵魂、企业的生命。

    （14）“成本”是企业绩效管理的核心问题。

    （15）“营销”是通过产品在企业和顾客之间建立起桥梁和纽带，并保持双方良性互动的一系列活动。

    （16）“技术”，尤其是独有的、核心的、关键的技术，是企业高速成长和可持续发展的强大引擎。

    （17）“能力”作为企业核心竞争力的转换要素，特指企业动员、协调和开发企业内外资源的生产力。

    二、 房地产业历程现状及提升

    核心竞争力的方式

    （一）房地产业发展历程及现状

    改革开放以来，多少名噪一时的企业，各领风骚三五年之后，便风尘不在销声匿迹了。企业短命的原因便是缺乏核心竞争力，他们热衷于按照做生意的方式做企业，企业表现在多元化资金分散，同质化恶性竞争，以目标替代战略，以速度掩盖矛盾，以规模扩张替代能力扩张，迷信经验等，这些方式可以将企业做到一定规模，但不可能做长久。而不是按照企业本身的发展规律，在战略规划下理性地做企业，房地产业具体表现在抄袭现象严重；内地抄沿海，沿海抄港台，港台抄欧美；建筑风格的抄袭，色彩的抄袭，销售概念的抄袭等；销售卖点很多，实用很少；乱承诺，承诺不兑现；图纸与施工后成品不符；超越规划、规范；业主入住后的服务缩水等现象。突现出业主与开发商、物业管理公司之间矛盾重重，引起社会的广泛关注，严重时曾出现过公众媒体一致讨伐开发商的现象。那时的房地产有震耳欲聋的名声，可是是恶名在外，很多房地产公司开张的第一桶金，要么有不光彩的原始积累史，要么是当事人私自得利凑起来的公权入份，要么干脆就是“空手套白狼”圈银行的钱，在整个开发过程中，有着诸多业界特有的“潜规则”，从圈地到划红线，从报建到容积率，从设计到面积公摊，从带资施工到偷工减料，从卖楼到货不对板，从虚假宣传到拖期交房，凡是买过住过商品房的业主，谁没有一部痛苦史。追求一夜暴富的冲动身影遍布中国每个角落，市场混乱不堪，也造就了不少大腕，然而“其兴也勃，其亡也忽”，这样的企业只有三五年的生存期限实属正常。因为很重要的一点，他们不能像一个真的企业那样为顾客创造价值（产品、服务、体验等），因为只有稳定地为顾客创造价值并占据自己的位置，才可能在市场上长期生存下去。

    另据“中房指数报告”分析，近年来消费者对开发商广告不实的投诉、对建筑质量的投诉、对规划变更的投诉不断增加；北京市消费者数次大闹展会，最近还出现了带有黑社会性质的流血事件；市场化程度较高的深圳，某著名开发上的名盘项目也因为规划变更、交通、施工扰民等等问题引起居民示威游行；重庆市某著名项目由于种种问题，被城建商堵门，消费者信心深受打击。这种现象颇引人深思。从表面看，造成这种情况是因为许多项目预售时承诺太多、广告不实、规划变更、客户沟通不及时；从深层次看，归根结底还是开发企业的意识没有更新，服务观念不够，难免不被越来越精明的购房者抓住把柄，进行投诉。

    随着市场经济日益成熟，这十年来，越来越多的企业家开始从做生意转向做企业，而企业的要求是：有长远的规划，追求稳定的增长节奏，长中短线结合，短线中线稳定获利，长线投资储备，规模产出需要大量资金和周边资源来实现良性周转，以创新来实现产品和服务的差异化，要有战略眼光，做未来而不仅仅是做当时，企业按法人治理结构进行完善，制度保障所有行为的高效并符合企业利益……因此经过近十年市场经济的洗礼和改造之后，房地产企业从“百无禁忌”、“爱拼才会赢”发展到成本、质量、服务等“细节决定成败”；企业知名度、名牌才是房地产企业在未来发展中的经营之道，企业知名度可以迅速打造，但名牌不能速成，名牌是质量、管理、效率的标志。名牌凝结的是先进的文化、理念，是管理的功夫，是极高的效益，是远见高端的战略，是极强的竞争力。无论是产品、服务、管理、技术、效益、知名度，还是赞誉度等都使得消费者满意。可口可乐是名牌、麦当劳是名牌，原因是它们有文化含量，还有世界一流的管理、一流的效益、一流的产品质量和一流的服务，它们赢得了全球消费者的青睐，

    （二）房地产业目前在提升核心竞争力上采取的方式

    目前大部分房地产企业从特色、差异化战略、人才资源、规模、组织运行机制的秩序化、制度的规范化、产品的质量、成本管理、营销手段等方面下了些功夫，有些个别企业在个别方面做得非常突出，也收到很大的成效，在某些方面做得还不足；企业要做百年企业，在竞争中脱颖而出，就必须在企业的发展过程中做好长远规划，从企业的核心重要途径上来提升核心竞争力。

    三、 提升房地产业核心竞争力的

    三个主要途径

    （一）企业战略管理

    1、制定企业战略的动态性

    任何战略都离不开企业所处的现实环境，适应环境是战略管理的基本特征之一。20世纪90年代，利用改革和开放，中国从计划经济向市场经济转型，企业之间开始进入单要素竞争阶段，即“一招鲜”成为竞争的有力武器，竞争程度日益加剧，房地产业在这阶段中也不断的变化和发展，从建筑的处观造型、色彩处理方面标新立异，突出个性和差异化；室内的空间从大厅小室到多厅多室、错层、跃层、变维空间、错跃结合、复式空间等层出不穷。规划布置从多层、小高层、高层、独立别墅、联排别墅、低层洋房、低密度等变化多端。销售概念从智能、综合布线、e智能、商务式HOUSE、公寓式；什么各种风情格调，什么多样品质生活方式等，开发商之间全部都处于拼概念、拼想法、拼独特，采用“一招鲜”的战略方式来竞争。

    进入21世纪，随着开放广度和深度的双重推进，总体市场呈现出供大于求的局面，市场空间很小，企业之间的竞争日益趋向全面竞争，或称整体竞争，竞争程度日益激烈，消费者理性的行为占主导地位，个性化需求显现出来，21世纪的中国企业的总体战略开始出现差异：一是计划经济“专业化”企业更向市场经济的“专业化”发展，二是多元化仍是企业的重要战略选择和企业成长方式，三是较多的多元化企业主动采取归核化战略，向细分市场，细分专业发展。生产战略的重点转向低成本与高质量，营销战略日益走向战略性营销，技术研发战略日益受到企业的重视。比如海信，是中国家电行业惟一公开宣称：将技术视为最终也是最高的竞争战略的企业，未来家电行业竞争的不是价格、渠道，而是核心技术。海信非常坚决地选择了“技术立企”的发展战略，并以“高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌”的发展战略来对抗其他家电企业的降价竞争，海信同时制定了市场营销的“高端战略”；通过几年的努力，海信以“技术性持续竞争优势”在家电行业中取得了成功。在房地产企业中，大连万达集团，自1988年成立以来，依靠的创新战略，在房地产行业中一枝独秀，从九十年代的住宅产品创新，突破当时房产市场房屋产品的内涵和外延，使用新材料和新工艺，万达集团开始一路走红，21世纪前后进入商业地产领域，还是以创新战略为主，并不断地总结和完善战略管理，持之以恒，成为今天我国商业开发最多最大的企业，并在这个公认金融含量很高的房地产行业中，万达率先引进商业地产信托基金REITS合作模式，改变地产业只能依靠银行的融资方式，万达始终坚持以创新战略为主，并开展多元化经营，使万达在中国的企业界中始终为风向标。

    2、房地产企业的战略目标管理

    随着房地产业的成熟，居民居住水平的提高和居住面的增加，人们对房屋的需求日趋理性。大局供求关系日益平衡，局部供求关系矛盾突出，安居房供不应求，安逸房供过于求，投资即投机需求时高时低彼此起伏，国家政府宏观调控政策频频出台，在这种行业局势极不稳定的状态下，更需要房地产开发企业从自身企业情况和城市环境情况出发，制定出符合自己的企业战略，创造出顾客有价值的房屋产品来。

    房地产企业的战略目标要以企业实际情况出发，按照长期、中期、近期依次制定，企业的最高战略目标就是孜孜以求的远景目标；中期目标是迅速壮大企业的队伍，增强企业的社会形象和品牌知名度；近期目标是年度目标，不能盲目，也不能保守，是需要企业上下同心同德、一步一个脚印去实现的目标；激烈的市场竞争迫使企业以加速度充实发展自己，保持持续的竞争优势，并且不断地调整战略结构和战略目标。在不同的社会环境，不同的经济环境与公司的不同发展阶段相结合，及时调整出适合公司良性发展的战略规划，并坚决按此执行，战略是使企业站在最高点，是企业发展的指南针，企业的未来发展情况怎样，那是战略问题，企业在某个项目上的获利如何，那是战术问题，战略是给企业定方向、定规划，战术是解决企业运作的具体问题。因此战略管理是企业发展的重中之重，也是企业首先要解决的第一个管理问题。

    （二） 企业文化管理

    1、企业文化对企业发展的重要性

    企业的战略要实现，涉及到企业的经营资金运作，基本制度等，一些有形的实在的东西，另外还有一个无形的东西，恰又是企业经营管理中非常重要的东西，那就是企业文化。一个企业没有文化就等于没有灵魂，老子《道德经》中无形就是灵魂，就像“道生一，一生二，二生三，三生万物。”万物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。管理管理学家约翰•科特和詹姆斯•赫斯克特一起对22个行业中207家公司进行了长期调研，发现影响企业发展业绩的重要因素：第一，企业文化对企业的长期经营业绩具有重大的作用；第二，企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键性因素。由此可见企业文化在企业管理中的作用之大。

    但我们现在企业最大的弊病是：从各级领导一直到下面，看重有形的太多，无形的太少，哪一位上级领导来检查都是看利润多少？生产多少？没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化。我们要研究那些成功的企业，我们要知道是哪些好的企业文化影响了公司，这对企业发展非常有意义。特别是房地产企业，本身行业不成熟，行业内企业综合素质良莠不齐，到目前为止，还没有房地产企业给我们展示出很深的企业文化印象，因此我们必须先学习其它行业的知名企业，如制造业、家电业等。比如海尔，从1984年的13条基本管理制度起家，到如今发展为国际化企业，海尔成功的关键是它的企业文化。当然，技术能力和资本支持也非常重要，但如果没有正确的文化，海尔无法把那些僵化而固定的资产转变成为顾客、员工、投资者以及整个社会不断增加价值的取之不竭的源泉。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。海尔将企业文化分为三个层次，最表层是物质文化，即表象的发展速度，海尔的产品、服务质量等，中间层是制度行为文化，最核心的是价值观，即精神文化，张瑞敏被称为中国企业界的“杰克•韦尔奇”，又称为海尔的“首席文化官”，在企业中充当的角色，第一是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展，第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来，海尔企业文化的重大改革自上而下的进行，张瑞敏本人身体力行和竭力宣讲企业文化，并且贯彻始终，使企业上下形成了一种强大的文化凝聚力，并明显感觉到海尔文化的核心——创新。

    2、企业文化建立的原则与功能

    企业文化在大部分企业中表现为企业家文化，或企业高层人士文化，不少管理理念和方法来自这些人，企业的气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化，如果企业更换了新领导人，整个企业的文化将会随之改变，公司的价值观和员工的价值观将会产生新一轮的组合、选择，不利于企业的凝聚力产生，也不利于企业的稳定和发展。国外的大企业，领导人一代一代换下去，依然保持强大的竞争力，历经百年不衰，从根本上说，这些企业的价值观自始至终都是一样的，历经百年仍然一脉相承。我国企业却往往是一个领导人换了，一切都变了，甚至这个企业就不见了；因此我们的房地产企业，要打造百年企业，竞争优势企业，必须从企业文化入手——价值观达成一致，建立自身特有的企业文化，形成自己的企业特色和凝聚力，竞争力。企业文化它往往是一种精神，一种行动，一种观念，我们在建设企业文化时必须把握和遵循四个原则：一是企业员工个人的责任感和主动性，只有那些拥有对企业高度关心，并以一种积极姿态发挥作用的员工的公司，才能培养出充满活力的企业文化；二是持续进度和不断创新的可能性，在企业文化中应该有那种乐于变革富于进取和创造的生气；三是对客户需求的满足，在消费者感到不满以前就消除潜在的障碍，最后是对社会的贡献，一个成功的企业文化一定要让身处其中的人真切地感受到自己是对社会有价值的人，企业是对社会有用的企业。对企业家来说，创业最初可能是一种谋生的手段；公司发展到一定规模，就可能变成一种工作的享受；发展到更高阶段，带来的就是社会责任。

    企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式，美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化来争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能：如导向、凝聚、励志、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接提升企业核心竞争力；企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性已经越来越被我国的企业所重视，我国的一些大企业也都在努力塑造适合自身发展的企业文化。

    （三） 服务经济管理

    1、服务经济的重要性

    作为一个企业，所有的有形的方面都可以用钱买来，全世界最好的设备，有钱可以获得，全世界最好的技术，有钱也可以买到，全世界最好的人才，只要你肯花高价肯定可以挖过来，没有买不到的，惟有用户资源你买不到，因为那是用户的心，你花了多少钱做广告，做到最后也不愿听你的，不愿认同你，你都没办法。谁拥有用户资源多，谁的竞争力就强，但这个用户资源怎样可以得到呢？没有别的办法，只有通过优质化、国际化的服务才可以得到，有多少个行业，就有多少种服务，有多少企业，就有多少具体的服务行为，目前市场正在由产品经济向服务经济过渡，许多前沿企业已经用定制化、个性化、实时化的服务代替大众化、固定化的产品，生产商、制造商同时也是服务商，从以产品为中心转向以客户为中心，从销售产品变为提供服务，提供解决方案，并通过服务创造更高的利润。

    “消费——服务——生产”这一结构已成为当今世界先进经营秩序的基本框架，在这一结构框架中，服务起着沟通、疏导消费与生产的中介作用，服务的主体地位是根本不容忽视和无法动摇的，没有先进完美的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者，就无法占领市场，也就无法扩大再生产，更谈不上企业的整体驱动与持续发展；服务机制的完善与否直接代表着企业体制的先进程度，服务环节的完善与否直接反应企业的经营水平和经营能力，可以说，服务是企业全部经营活动的出发点和归宿，服务决定消费并由此决定生产，决定企业的发展状况。

    2、服务在企业中的具体表现

    海尔提出的“星级服务”，并建立了国内最大、最先进、最完整的服务体系，自1994年来将“星级服务”经历了多次升级，最新推出的海尔“全程管家365”，把售后服务升级到广义亲情化星级服务层次，消费者只需直接拨打海尔24小时服务热线，即可预约海尔“全程管家”为消费者提供先设计后安装、保养、清洗、维护家电的全方位服务，海尔家电“全程管家”服务人员一年365天为用户提供全天候上门服务，实现“一次服务，用户全部产品受益”的服务目的。

    房地产行业中目前很多企业提出销售概念、理念，实质上也是一种服务意识。前几年在房地产开发企业中，某些企业已经提出服务的概念，如重庆的龙湖地产，最先的口号是“善待你一生”，让业主体现物管优质服务的享受，是服务意识让龙湖企业一盘走红，迈向成功，现在许多楼盘提出的像棕榈泉一样的生活、西班牙风情格调、水上威尼斯、英伦风情、德国小镇等都是提倡的一种生活方式，但同时是一种服务的承诺，只有享受到同类的、等级的服务时，业主才会感受到你所卖的产品是货真价实，否则又会产生虚假欺骗的行为。像万科地产的客户微笑年、中海地产的客户服务年、金地集团的客户满意年，华润置地建立大客服体系、珠江地产喊出要将客户服务进行到底的口号等等；我们可以预见，今后一段时期房地产市场上开发商之间的服务战将是不可避免的了。

    房地产业正在成熟、成长，更加需要企业树立和培养这种服务意识，并且让服务行为产生服务经济效益。房地产业的持续发展更是需要服务经济效益，房地产的后期物管便是具体的服务行为者，后期的服务是房地产企业品牌的延续和支撑，搞好服务经济管理是房地产企业获得核心竞争力的另一重要途径。

    房地产企业不仅提供客户一个住所，更应该是一种生活方式；服务是房地产业的本质。当今买方市场的条件下，客户正变得挑剔、精明，其消费行为也日趋成熟，平庸的服务再也不能赢得客户的青睐，房地产企业为客户提供满意的置业服务、产权服务责无旁贷，优质个性化、增值服务才是企业走向成功的金钥匙。

    四、结束语

    房地产企业获得核心竞争力的途径还有很多，本文着重从以上三方面阐述论证，本人在该行业的经验和经历，认为其它的途径大多数企业都已经采用，目前在该行业中对这三个方面还存在不足和欠缺。房地产实际上是一个集成行业,从建筑材料到各种配套措施,都是用其他企业的东西,同时又没有知识产权,做得再好的项目一个月后肯定有人学,而且还告不了他,正因如此, 房地产业不能像其它行业一样可以“一招鲜,吃遍天”，并很长时间占据市场,所以我们要打造房地产企业核心竞争力。同时我们企业家要有动态意识, 在不同的社会环境，不同的经济环境与公司的不同发展阶段相结合，及时调整出适合公司良性发展的规划。今天的成就只是朝前迈进的新起点，路途依然遥远而艰难，激烈竞争的市场没有现成的经验和固定的模式可参考，不断在新起点走向下一目标是每个企业的唯一选择，不轻言成功，不轻言失败，成功只存在于昨天的记忆里，或对明天的追求中。