一、绪论

从常熟的相关数据可以看出，酒店业的发展潜力无限，作为劳动力密集型的酒店，特别是在劳动力普遍不足的情况下，人力资源的作用不可小觑。酒店人力资源管理和开发的过程，也是酒店核心竞争力培养的过程，认清酒店的历史发展以及与国际上发达国家酒店发展史，有助于我国酒店更好的人力资源开发，并发现问题所在。

1.1酒店人力资源管理的含意与意义

1.1.1含义

    酒店管理是指在一定生产方式条件下，遵循客观经济规律的要求。依照一定的原则，程序和方法。酒店人力资源管理就是指对酒店人力，物力，财力及其经营活动过程进行有效的计划，组织，指挥，监督和协调，以保证酒店经营活动的顺利进行。达到最少的劳动耗费取得最大的经济效益的活动过程。

1.1.2意义

①酒店人力资源管理的目的是吸引、保留、开发、激励、优化组合酒店所需要的各类人力资源，通过精心挑选、加强培训，建立一支高素质的员工队伍； 

②经过科学的配置，优化人员组合，维持和提高酒店员工的工作效率，使酒店在竞争中保持相对优势； 

③运用科学的管理和有效的激励，关注员工的需求，激发员工的积极性和创造性，保证酒店经营与管理目标的实现

1.2人力资源管理发展历程人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。

1.2.1人事管理阶段

人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。 

　　（一）科学管理阶段 

　　20世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。 

　　（二）工业心理学阶段 

　　以德国心理学家雨果•芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果•芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。 

　　（三）人际关系管理阶段 

　　1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。 

1.2.2人力资源管理阶段

　　人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。 

“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德•德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。

1.3国内外人力资源管理现状

1.3.1国外现状

国外酒店业，在长久的发展中形成了科学合理的人力资源管理理论，在用人制度上、员工的选择、培训及员工的职业生涯规划方面都比较完善，同时又秉承外资企业注重企业文化建设的传统，重视酒店文化的建设，自进入中国市场后结合中国国内的实情，成功推行了人才本土化战略，充分利用中国的廉价劳动力。但同时，外方酒店管理也存在一些问题，主要是由于外方酒店在进入中国市场后发生的中西方文化冲导致诸如，薪酬模式实施困难、管理中的摩擦、员工跳槽频繁等问题，这些问题在某种程度上影响了外方酒店的发展，但总的来说外方管理酒店人力资源管理水平较高。

1.3.2国内现状

国内酒店业人力资源管理由于发展的时间比较短，人才资源总体开发效率较低，人力资源开发的过程中存在很多的问题，主要的是人力资源结构不合理、需求与供给不相适应、酒店业人才流动频繁、缺乏专业的酒店业人才。这种情况不仅造成各种资源的浪费，在经济全球化的大趋势下，市场竞争日趋激烈的环境中同国外名牌酒店管理集团的市场竞争中也落于下风。所以要想在以后与外方管理酒店的竞争中能立于不败之地，在酒店建设人力资源开发与管理模式时，必须依据各自酒店的经济社会发展状况、酒店文化背景来进行，实事求是，一切从实际出发。

二、国内酒店人力资源管理发展历程与现状

2.1国内酒店人力资源管理发展历程

1978年至今的30多年中，中国的住宿设施经历了一个由起步到飞猛进的大发展时期。目前饭店人才资源极为匮乏，尤其是具有现代经营管理水平和开拓能力的中高级管理人才十分抢手。酒店职业经理型人才招聘困难。

目前我国能担负培养饭店等旅游中高级管理人才主力军的设有旅游院系专业的高等院校已不在少数，按说饭店人力资源供给数量上不是大问题，但一个不容回避的问题是旅游专业的大学毕业生能在本行业就业的比例越来越少。乐观估计，毕业两年后，还能留在旅游行业的大专毕业生约有50%，本科毕业生不足20%， 研究生的比例更

低。这就使酒店管理中高级人才的后援乏力。

　　改革开放以来，中国本土的酒店业得到了长足的进步，经过20年的发展，我国酒店业也涌现出一批饭酒店职业经理人，他们成为酒店业发展和经济效益提高的中坚力量。但是，由于酒店业职业经理人自身、社会和经济发展环境等方面的影响，限制了酒店业职业经理人

的合理发展。

2.2国内人力资源管理的现状

2.2.1重技能轻素质

酒店业存在着一个很普遍的现象：有经验者、有实力效率者居之。普遍来说，大学生不愿意从最低的服务员做起，而酒店也认为大学生不能安心的在酒店从事基层工作，所以就不重视甚至干脆不用。致使中高层管理人员不足，酒店员工整体素质偏低。如在好苑建国酒店客房部中，老员工做房速度快、效率高，深受领导关照，但个人素质不高。而新到的实习生就相对不受重视。

2.2．2人员分布不合理

酒店人力资源结构分布不平衡，也是制约我国酒店发展的一个重要因素。实习生大多集中在餐饮服务、客房服务等部门，酒店前台部门、销售部门等人才奇缺。在好苑建国酒店时，实习生都是紧着客房部、餐饮部先分，占总人数的70%。而只有很少一部分分到前台、会议等部门，甚至没有实习生能分到销售、财务等重要部门。

2.2.3明确了培训的重要性

我国酒店较以前，对于培训的重视已经大幅度提升，会请专门的培训老师对员工进行各个方面的综合训练。尤其对新进员工，会有专门的培训人员对员工多种渠道、多种形式的培训。在这方面好苑建国做的有优有劣。比如在我们刚进酒店时，请专门的培训师于老师对我们进行全方位培训，甚至请各个部门的代表给我们培训、交流。但到了某些部门内部，就近乎不培训，或者只是简单的提一提而已，比如会议部、比如中餐。

2.2.4对高级管理人才的重视

我国酒店已经能够明白管理者的重要性，一个高级管理人才所具备的能力能够带领一个酒店良好发展。许多酒店会为了自己今后的发展，及时的储备管理人才，优待高层管理人才，且重视从基层中提拔人才。

三、国内酒店人力资源管理面临的挑战及对策

3.1国内酒店人力资源管理中存在的问题

3.1．1员工素质低，这会引起服务质量的问题，从而降低了服务质量水平

根据有关资料显示，目前我国酒店业从业人员大专以上学历者仅占总数11.2%，餐饮从业人员的学历比平均水平要低6.2个百分点，初中及以下学历者约占总人数的24%；高中学历的约占总人数的71% ；大专学历（包括进修取得的学历）的占总人数的 4.66%；本科学历的占总人数的 0.34%。即学历结构不合理，学历层次普遍偏低。

3.1.2从业人员流动频繁，人才流失严重

一般企业的正常流失率是5-10%，对于劳动密集型的酒店业人员流动率不应超过15%。而对于现在的酒店行业来说一年12个月，其中有4个月的流失率都高达25%左右。我们不难看到在一些酒店的大门口长期挂着招聘新员工的招牌，酒店的员工不管是基层的还是中层的管理人员对“跳槽”都习以为常了，这给人力资源管理工作带来了巨大的压力，也增加了酒店的人力资源管理成本，造成酒店企业的浪费。这样严重的人员流动现象不得不引起我们的深思。酒店用一定的时间和精力放在员工的培训和教育上，而换来是员工的不间断离开，这让企业总是感觉“竹篮打水一场空”，是否该站在员工角度上留住他们是我们值得深思的问题。

3.1.3培训机制不够完善

根据美国饭店协会对纽约州饭店业的统计，培训可以减少７３％的浪费；未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训员工的３倍，受过培训员工的流动率是未受过培训员工的一半。这些数据表明，不管是对于劳动效率的提高，还是对于树立酒店的忠实员工，培训工作都是具有积极作用的。 然而在我国酒店行业中，培训机制相对较差，培训投入也相对很低。培训形式主要以自训为主，占所有形式的83%，通过院校培训的占6%，参加政府或旅游行政部门培训的占5%，到国外培训的占0.13%。培训周期为每年2次，但每次培训时间较短，培训支出费用占饭店利润比例平均为0.1%

3.1.4管理者整体素质不高

一方面，我国酒店管理教育历史短，教学条件及师资水平有限，但是我国酒店业却快速发展，虽然酒店业管理者的水平普遍有所提高，但是参差不齐，管理者整体素质提高的程度滞后于酒店发展的速度。另一方面，现在许多酒店的管理者仍然运用传统的管理模式，这种管理方式注重管理目标而忽略了其多元性，追求管理环境的稳定性，而忽视创新和变革。管理者只靠议论、估计、总结这类经验的方法已经远远不够。只掌握这些简单的定量管理技术，是无法适应未来的管理需要。

3.1.5薪酬分配不合理

不难发现一些酒店的老总的薪金是一些基层员工的几十倍之多，而酒店基层员工的工资较低，且没有灵活度，对于员工没有吸引力。而中层管理人员的工资远远高于普通员工，这些容易造成员工内心的不满，并将情绪带到工作中，影响工作效率和酒店的服务质量，有的员工甚至会产生跳槽的想法。目前，国内大部分酒店的工资制度都没有考虑到内部和外部分配的均衡性，造成了在设置分配方案时，往往使方案背离劳动力市场的价值规律。

3.1.6没有有效的激励管理方式

我国酒店对员工实行较严格的管理，确实在—定程度上可以保证服务质量，但是激励不足，惩罚过严降低了员工的积极性与主动性。而且我国酒店的奖励手段一般采用表扬、发奖金或奖品；惩罚就采用批评，扣奖金甚至开除。激励手段单一，对员工的激励约束作用有限。我国奖励与惩罚的依据单一，多是依据顾客的反馈，有时候客人的投诉带有主观色彩，不一定客观全面，据此简单的奖惩会抹杀员工一直以来的努力，会挫伤其工作热情。

总之，酒店人力资源管理方面是我们酒店行业的薄弱环节，已成为制约我国酒店健康发展的瓶颈。要加快发展酒店业，必须关键在于“人”的发展，具体的说就是把人力资源的管理放在首要的位置，这对与一个酒店企业的长远发展来说具有非同一般的意义。

3.2、酒店人力资源管理的对策

3.2.1制定科学合理的员工招聘方案

在招聘时,应事先设定一些科学的程序招聘标准，因为酒店是涉外的服务性行业,其特点决定了一些特殊的要求和标准。一个企业需要有各种不同类型，不同才干的人才能有效地整合在一起,他们有各自不同的特点与特长，能适应不同的工作岗位。例如，企业正常运作时,应选用品质好的人；企业困难时,应选用开拓性的人；企业发生危机时，应选用忠诚而不计报酬的人，因此要具体问题具体分析，做到实事求是。在用人的选择与安排过程中,应该坚持人力资源的最佳优化。要达到这个目的,首先就是必须在企业内部建立公平、公正的用人环境；重要职务公开化,吸引有实力，有能力的人才竞职；公开整个人才资源评审，竞职演说，就职报告评审等程序；取消暗箱操作,使人为因素不再起决定作用。竞聘者通过资格评审，面试、笔试、答辩等严格的选拔程序,使企业对其综合素质，工作能力，专业知识水平和工作经验等方面作出客观的全方位考察和判断。整个过程不仅对职务的任用是个有效的选择和对应,也对企业内其他人才的培养和发展创造了良好的氛围,起到积极的作用。

3.2.2合理有效的激励制度

激励机制是提高人力资源管理水平的重要手段，实行它最根本的目的是正确地引导员工的工作动机，并且它运用的好坏在一定程度上也成为决定酒店兴衰的一个重要因素。所以，掌握好它的运用原则也就成为现代酒店人力资源管理的重要工作。激励是建立在了解员工的基础上，只有充分的了解了员工的需要，并采取相应的措施满足了员工的需要，才能达到激励的目的。这要求管理者对员工要做到“九个了解”和“九个有数”，“九个了解”即了解员工的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“九个有数”即是对员工的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济情况、家庭成员、兴趣爱好、社交交往心里有数。这一措施建立了企业管理者与员工有效沟通的桥梁，加强了双方思想感情的交流，从而增进了彼此间的了解和信任，营造了良好的组织氛围。

3.2.3加强员工各方面的培训

培训是一个酒店成长的必经之路，员工通过培训不断成长，那么酒店也会在当前残酷的竞争市场中保持不败。根据美国饭店协会对纽约州饭店业的统计，培训可以减少７３％的浪费；未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训员工的３倍，受过培训员工的流动率是未受过培训员工的一半。这些数据表明，不管是对于劳动效率的提高，还是对于树立酒店的忠实员工，培训工作都是具有积极作用的。对于我国酒店而言，要建立一个合理有效地培训机制，必须真正做到重视培训，而不是流于表面，要在物质上、精神上都支持员工参加培训；同时进行丰富多彩的全方位的培训，我国酒店业的培训方式过于单一，而且不注重实际效果。培训一名员工，不仅要求他掌握其工作中的所需要的知识和技能，同时还要求他掌握沟通几千、团队工作技巧等诸多方面的技巧。而且，只有掌握了多种技能的员工才能在现代酒店业的工作中如鱼得水，在日益激烈的竞争中取胜；另外在培训中实现培训方法的科学化、多样化，现代的培训方法有很多，比如游戏、角色扮演、小组讨论等等，这些培训方法可以穿插使用，来提高培训内容的丰富性，使员工在培训过程中变被动为主动，积极参与到其中，给他们一个自我表现的机会。这种培训方法既加深了员工对培训的兴趣，又让员工对培训的内容的理解和掌握，极大的发挥了员工的主动性和积极性；最后，培训时必须长久进行的，为了有效地保证培训的持久性，管理者应该制定出有效的措施，保持培训的魅力，从理念、方法、管理等多方面进行改进和完善。思想上，要明白培训不是消耗而是投资。

3.2.4管理者的领导艺术

领导是一种推动力，他可以使酒店能够适应新的环境并带领公司取得成功。如今，我国酒店的管理者大多是只掌握了理论，而在实施情况下，很难根据情况应变，无法采取有效的措施。一个好的管理者，才能带领自己的员工，让酒店蓬勃发展。酒店管理者在酒店中有各种领导能力，其中良好的沟通能力，是酒店人力资源管理中的重要活动内容和组成部分。在酒店组织内部，沟通是指正式的、非正式的管理者与被管理者之间自上而下或自下而上的沟通信息过程，是提高生产率的重要途径。良好的沟通，能使管理者执行一项好的领导政策，包括合理授权，那么他就能够将员工的全部潜能挖掘出来，使公司的每一位员工都全心全意最大限度的为公司工作，公司就能立于不败之地。作为酒店管理阶层，时常宣传教育员工要对客人有一个良好的态度。如果管理人员对员工态度不好，员工就可能对客人态度不好，这是因为员工也效仿管理人员的态度。

当员工因情绪困扰、工作困难和其他什么原因而导致精神不佳，态度不好，焦虑不安而影响工作时，管理者应该给予他们帮助和开导。这就体现了管理者关心、体贴员工，从而引导员工走出误区。同时也使员工感到被关心和被重视，满足其心理需求。

3.2.5设计完整的薪酬体系

    对于任何一个员工，他们劳动所获得报酬是他们最关心的。有些酒店甚至不惜血本聘请各类精英加入自己的酒店，但是，人员离职率仍然高居不下，所以一个酒店如果有一套合理的薪酬管理体系，那么将会吸引更多的人才来到自己的酒店，也可以减少人员流失率。

传统的工资分配制度有很大的缺陷，虽然现在不少酒店都是按照按劳分配，但是这种分配方式还不完善，并没有达到真正意义上的按劳分配。要建立合理的薪酬制度，要将整个社会的市场经济的情况纳入考核，让员工的工资能够处于市场经济正常水平，这样，对于员工有更大的吸引力，不会让他们轻易离职。当然对于处于不同职位的人员所设计的薪酬体系也应该不一样。对于基层人员，奖金对他们有很大的促进作用，让他们明白自己的辛苦劳动对于酒店而言是有价值的，她们的劳动是有所回报的；对于管理阶层的人员，晋升职务、授予职称、鼓励创新等显得更为重要；对于从事危险、环境恶劣的体力劳动人员，给予他们劳动保障、岗位津贴就更为人性化。

在酒店具有一定经济实力后，可以让员工参与薪酬设计，这样不仅可以让员工更加了解自己所得工资的具体组成，将自己所获得的报酬与自己的付出作比较，这种透明化的工资制度，会吸引更多的人才加入酒店。在员工参与薪酬设计的过程中，可以提出自己的建议，让管理者了解员工的需求，建立更加完善的薪酬制度。

我国酒店可以建立如下的一个薪酬体系：

（1）、对劳动市场进行了解和调研

酒店的标准工资应该在考虑技能或者岗位的基础上，综合行业均衡工资率，按劳动力市场价格确定最低工资水平。酒店的管理者为了保持酒店的竞争性，必须根据市场的生活水平调整酒店的薪酬。为了降低酒店的工资支出成本，酒店的工资应与效益挂钩并具有一定弹性，可根据酒店的各项组织绩效指标来决定，如酒店经营利润、酒店市场占有率等。

（2）、建立激励性的报酬和奖金

酒店员工的基本工资可以只保证员工的基本生活需要，不能太低，而将大部分作为报酬和奖金，这样对于员工更具有促进作用，能够更加调动员工的积极性。在酒店业中，对于餐饮部，员工对于酒水类的销售情况可以作为员工的奖金，进行按比例提成。对于销售部，可以按婚宴、会议团队的定席情况进行团队提成。对于前厅部，可以按顾客的满意程度等进行奖励。

（3）、实施弹性福利制度

对于具有不同能力和知识技能的员工，应实施不同的福利制度。可以享受更好的福利制度，比如旅游，奖励家电等，酒店管理者应该想出更加能够吸引员工的福利制度，来调动他们的积极性。

3.2.6合理有效的激励制度

激励是建立在了解员工的基础上，只有充分的了解了员工的需要，并采取相应的措施满足了员工的需要，才能达到激励的目的。而激励理论在酒店中也发挥了极大的作用，合理的在酒店的实际当中运用这些理论，有助于提高员工激励效果。激励方式包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励等。酒店管理者往往对员工只实施一种或两种激励方式，而忽略调动员工的积极性和主动性是需要四种激励方式相结合，相融合的。调动员工积极性和主动性就是激发员工的工作热情、增强员工的主人翁意识，满足职工的要求来激发员工争取达到酒店目标的动力。所以酒店必须加强劳动报酬管理、企业文化建设；引入竞争机制，增强员工的进取意识；充分理解员工，增强员工的自尊意识；充分信任员工，增强员工的主人翁意识。  

    总之，人力资源管理的当今的酒店管理中成为了致胜法宝，拥有并完善就可在众多酒店中获胜。所以，酒店必须高度重视人力资源管理，以员工为前提，以“人”来完善所有的服务，从而切实有效的提高服务品质，实现酒店的最终目的。

四、国内酒店人力资源管理发展趋势

    在以知识、技术、信息为关键要素的现代经济条件下，企业组织开始表现出一些新的特征，人力资源成为企业的关键资源，人力资源的管理部门也将成为企业的核心部门。如何把握人力资源管理的发展趋势，顺应变革，实现管理理念的创新成为企业管理的重要课题。

4.1源管理认识上的变化

　　随着知识对企业贡献率的不断增加，人力资源管理得到了越来越多的重视，已经开始从维持辅助的事务性层面，上升到了获取竞争优势的战略性层面，“战略性人力资源管理”在更大范围和更大程度上从理论走向现实。人力资源管理正在日益成为与企业中各个层面的管理人员(包括各级直线经理乃至CEO)都息息相关的事，而不再只是人力资源部门的事；人力资源部门也从后台走向了前台，不再只是企业发展战略的一个执行者，而是在参与甚至主导企业战略的决策过程中发挥作用。

4.2源管理重点的变化

　　技术日新月异的变化，知识员工队伍的扩大，使人力资源管理的重心从原来对可用性的重视转向了对发展性的强调，建立以核心能力为中心的人力资源管理体系成为了一种趋势。越来越多的企业意识到组织学习是人力资源管理组织不断提高并持续保持环境适应能力的主要途径，开始致力于学习型组织的建设和加强对知识的管理，组织学习的有效性和知识的贡献率成为了衡量人力资源工作绩效的重要标准。同时，职业生涯设计和继任者计划也成为了企业留住核心员的不可或缺的管理工具。

4.3源管理领域的变化

　　经济的全球化使全球市场的联系越来越紧密，一方面使跨国公司乃至全球企业成为了世界经济的主宰性力量，另一方面也使战略联盟、虚拟型组织成为了新的重要的组织形式。相应地，人力资源管理的边界也从清晰到模糊，从封闭走向开放，国际人力资源管理与柔性化组织的人力资源管理成为了人力资源管理的新的领域。突破传统意识中的企业边界与地理边界，培养全球观念和团队协作精神、实施有效的跨文化培训与管理，将成为ZI世纪企业人力资源管理必须面对的挑战。

4.4源管理范围上的变化

　　传统的人力资源管理管理，主要局限于员工在企业中、上班时间内的行为管理；而现代的人力资源管理，已经开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了人力资源管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡，被认为是一种更加符合人性的、也更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念，在员工激励方案和职业生涯设计中也得到了充分的体现。

五、总结

酒店是以人为中心的行业。酒店资源中，最重要的是人力资源;酒店业的竞争，其实质是人才的竞争。酒店的管理说到底就是对人的管理，运用科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，以提高全体员工的素质，使其得到最优化的组合，发挥最大的积极性，从而提高全体员工的素质不断提高劳动效率。因此，加强酒店的人力资源管理对酒店的竞争和发展具有极其重要的意义。

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