【摘  要】

目前，我国很多企业在用人方面存在很多问题，比如企业留不住人这一现象就普遍存在。这样对企业以及员工本人都会造成不利的影响。本文根据这一现象，通过对企业管理激励研究与分析，采用参考相关文献，案例分析等方法研究我国中小企业在管理激励方面存在的问题。并根据研究的结果提出企业留不住人的解决方案。

关键词：激励     激励体制    企业留不住人

目  录

一、激励 1

（一）激励的定义 1

（二）激励的因素及其中小企业引入激励的原因 1

（三）激励对中小企业的作用和影响 2

二、我们目前中小企业在激励问题中存在的问题 2

（一）企业文化的问题 2

（二）管理层的能力和风格问题 3

（三）薪金和福利的保障问题 4

（四）对于公司未来的远景问题 4

（五）社会和个人的整个综合素质 5

三、分析我国中小企业管理中激励问题引发的企业留不住人的现象 5

（一）员工需求 5

（二）人员管理的方法 6

（三）管理员工的绩效 7

（四）环境变化和技术进步对中小企业的影响 7

四、我国中小企业管理激励问题引发的企业留不住人的解决方案 8

（一）加强企业文化 8

（二）薪酬管理 9

（三）中小企业管理层培养职工的能力 10

（四）绩效管理的应用 11

（五）职业化与道德 11

参考文献 13

致谢 14

一、激励

（一）激励的定义

如何调动员工工作的积极性是人力资源管理的一个重要目标，也是人力资源管理的一种激励职能。激烈就是指通过了解员工的需求，并创造出可以满足员工需求的条件，从而激发员工的积极性，以至于达到实现组织目标而采取的特定行为的一种过程。激励是指激发和鼓励员工采取朝着预定目标行动并达到目标的过程。

（二）激励的因素及其中小企业引入激励的原因

激励理论研究的一个核心问题，就是员工到底是想从他们的工作中得到些什么。传统的管理理论把人理解为“经济人”认为金钱和物质的刺激是员工工作的本质所在，而激励理论认为人除了有物质上的需求要满足之外，还有一些其他的社会需求需要满足。根据人的各种需求，马斯洛将需求归为五大种类，并且按照这种需求发生的先后顺序将它们排列了一个金字塔等级需求，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。通常情况下，一个人只有个较低一层次的需求得到满足以后，才会有对更高一层需求的欲望。伴随的社会的发展和日渐物质的丰富，人们逐步在满足了较低层次的生理需求和安全需求之外后，就会产生更高层次的需求，如在社会交往中的需求和在获得他人尊重的需求及实现自己价值的需求。赫茨伯格在20世纪50年代提出了激烈的双因素理论。激励的双因素理论认为，有些事情的存在可以使人产生满足，但当他们缺少这些时也不是导致人们的不满意，而是没有满意；而另一些事物的存在会消除人的不满意却不会导致人们满意，当他们缺乏的时候会导致人们不满意。前者被称作是激励因素，后者被称作是保健因素。激励的双因素理论认为，一个组织要调动员工的积极性，激励员工努力工作，就必须满足员工的激励因素；如果说一个组织只是满足了员工的保健因素，这并不能对员工产生激励的因素，或者说根本就不会产生激励。

马斯洛的需求层次和赫茨伯格的双因素理论表明，和员工本身相关的因素，如：工作的有趣性、多样性、良好的发展机会、及时的表扬赞美和肯定等等，这些才是员工愿意积极从事工作的本质原因。

马斯洛需求层次和赫茨伯格的双因素均以内容为中心的激励理论，此外还有一些如过程型激励理论如：强化理论、公平理论等激励理论。而这些所有的激励理论都是为了调动员工的积极性，从而提高企业的绩效。

（三）激励对中小企业的作用和影响

对一个企业来说，特别是中小企业，合理的激励制度至少应该具备以下几个方面的用：

1. 可以吸引优秀的人才来到企业。在发达国家的很多企业中，尤其是那些竞争力强、实力雄厚的企业中，企业通常通过制定优惠的政策、丰厚的福利待遇、以及快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2. 通过激励可以开发员工的潜在能力，促进员工能充分发挥自己的才能和智慧。美国哈佛大学的威廉•詹姆斯（W•james）教授在员工激励的研究中发现，按小时给员工计报酬的分配制度只可以使员工发挥20%--30%的能力，但是如果获得充分的激励的话，员工的能力可以发挥75%--85%，这两种情况几乎有60%的差距，这就是由于激励的有效刺激产生的结果。

3. 可以留住优秀的人才。德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要最起码的三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。在这三方面绩效中，缺少任何一方面的绩效，组织都要主动垮台。因此任何一位管理者都必须在这三方面做贡献。其中“未来的人力资源”的贡献就是来自于激励的工作。

4. 正当的激励可以造就良性的竞争环境。科学的激励制度包含一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，从而形成良性的竞争机制。

综上所述：如果一个企业没有有效地激励就会导致员工的流失，留不住企业需要的优秀人才，发挥不出员工的潜质能力和智慧，更加吸引不到优秀的人才来到企业。最终会导致企业留不住人才的这种现象产生，直到企业垮台、破产。

二、我们目前中小企业在激励问题中存在的问题

（一）企业文化的问题

企业文化是一个企业在长期的生产经营活动过程中自觉形成的，而且成为各个员工恪守经营宗旨、价值理念和道德行为准则的综合型反应，美国哈佛大学阿伦•肯尼迪和特伦斯•迪尔认为企业文化主要由五方面组成，企业环境-----这是企业文化形成的关键性因素，是一个企业文化构成的核心因素；伟大人物将企业价值人格化，为员工提供详细的楷模、礼节和仪式，也就是说企业的日常惯例和常规，向员工们表明了公司领导所期望他们做的规模。文化网络，是企业内部很主要的一种“非正式”的联系手段，是企业价值观和伟大人物传奇的“运载媒介”。

西方学者们一般认为：企业文化是一种信念、价格观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等所有内容的混合体，是一种精神力量，用于调动并激发各个员工对公司做出巨大的贡献。

良好的企业文化对企业管理有积极地作用，主要表现有：导向功能、教育功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能、规范功能、提升功能、融合功能、绩效功能等，可是在现在的很多企业都在把这些功能进行歪转，让它的功能大大减弱，导致了公司风气不好，大大降低了公司的绩效。而所谓的激励功能也变成了公司走向腐败的道路，越来越差，直到公司垮台。

（二）管理层的能力和风格问题

管理者正确的角色认知是恰当运用领导风格的提前，运用领导风格是对角色认知的进一步理解。两者相辅相成。领导风格是由管理者领导行为衍生而来的。在日常工作中，管理者的领导行为可以分为两类：指挥性行为和支持性行为。

指挥性行为是指管理者来布置任务-----下达命令-----检查-----监督-----控制-----指挥下属的行为。指挥性行为的管理者在日常生活中强调建立结构、组织、提出忠告、监督、需要说明的一点是指挥性行为并不代表言辞粗鲁和脾气暴躁，管理者完全可以以友好的态度来指挥下属工作。指挥性行为有三个特点：第一,单向的沟通，管理者说出自己的工作想法和实施计划，下属只需要听从服从直接完成就可以。第二，明确告诉下属要完成工作的工作步骤和工作过程，有下属去直接执行即可。第三，管理者常用“5W2H”的方式给下属安排工作。具体地说是指管理者会告诉下属做什么（what），为什么要做（why），什么时候完成（when），在哪里可以找到资料（where）。谁可以来帮助他们（who）,怎样去做（How  to   do），花多少钱来做（How  much）等。这是一种程序化的管理，一旦任务布置完毕，管理者就会采取严密的监督方式加以追踪。

支持性行为是指管理者对下属的努力表示支持，鼓励下属自觉地完成目标的一种管理行为。采用支持性行为的管理者通常会解释企业所做的决定和目标，当下属做的满足公司的需求时给予鼓励和正面认可，并且关注下属的职业发展，聆听下属的意见等。支持性行为一般具有4个特点：首先它是一种双向的沟通方式。其次是不给员工提供现成的答案，而是通过有效地提问，鼓励员工自己去找到有效地解决办法。再次，鼓励员工去做。管理者通常给予员工鼓励和表扬已取得的成绩和进步，不断地提高员工的信心和鼓励员工勇敢地去做。最后是更重视员工的思维方式，鼓励员工多尝试新的方法，多方面得进步。

目前社会上的大部分中小企业或多或少都用到了以上的2种行为，但都是不太全面，只是单独的从某方面开始，更多的是只是一个过程，要的只是一个答案，根本不在乎员工是怎么样来完成的，是否能唤起员工的兴趣及激发员工的积极性。

（三）薪金和福利的保障问题

员工薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接地报酬。薪资即薪金。工资的简称。薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪，我国国内常使用“薪水”一词。福利是公司为每个员工提供的福利项目，如：带薪休假、各种保险等。

现在社会绝大多数人都很在乎薪金和福利问题。这也是很多企业者面临的一个问题。一个员工进入公司首先关心的是我一个月能有多少收入？够不够我生活？其次关注的应该是在这个企业我能不能发展？能发展到什么样的地步？福利怎么样？能不能让我省心一点，至少有安全感等。

（四）对于公司未来的远景问题

一个员工进入公司除了首先考虑到薪资问题和福利待遇，其次就会考虑到未来是不是有发展前途，这个公司为带给自身多大的发展空间，特别是随着薪资和福利待遇待遇越来越好，就约会考虑到我能在这个公司得到什么养的培养？未来能发展程什么样子？会有怎么样的未来等等一系列问题。等到他们这个思想日渐扩大，如果在公司还是没有看到未来可以发展的方向，就会导致员工失去动力，开始变得懒散，想离开公司的表现，带着这样子的心情自然也不会努力地工作，就回导致业绩越来越不好，员工越来越没有信心，最后彻底对公司失去信心，不得不面对离开公司的局面。

所以说一个公司在满足了员工各方面问题后就改考虑员工未来在公司的长远发展问题方才能留住优秀的员工。

（五）社会和个人的整个综合素质

现在绝大多数企业在乎的主要是只要员工不抱怨，不不满意，就尽大限度的去安排给员工尽可能多的工作，且只要员工不要求就会逐字不提给任何补偿，却忽略了人的天性，其实不是没有抱怨，不是没有不不满意，而是不想让公司觉得个人不愿意为公司付出所以忍着，直到有一天到了极限就索性破罐子破摔辞职走人，这都是因为公司贪图一时的利益而所造成的损失，尤其是那种素质太低的企业这种情况更是家常便饭。

员工：大多数员工工作都是为了满足人最基本的需求-------生理需求，如果说一个企业无法满足一个员工这个最基本的需求，员工自然而然会为了利益走人，因为很多人是为了生活而工作，并非高尚到是为了工作而工作。当然有一部分原由还是因为现在有些人过着连温饱问题都没法解决的生活导致的。

所以在现在社会，不仅是社会各个企业需要提高自己的素质，而所有寻求工作的员工也需要加强力度提高素质。

三、分析我国中小企业管理中激励问题引发的企业留不住人的现象

（一）员工需求

人们究竟想从工作中得到什么呢？在不同社会发展时期、不同文化背景下，人们对此问题的回答是各式各样的。比如，20世纪80年代一项对英国员工的调查显示，人们在工作中希望获得的东西包括四个方面：

1. 施展能力和才干的机会，发挥绝境难题的能力和创造力；

2. 工作要有保障；

3. 与友善互助的人一起工作，和上司保持良好的关系；

4. 获得丰厚的报酬与适宜的工作条件。

          人们期望工作能够在生活中扮演很重要的角色，成为社交的场所和创新的途径。工作的这种角色在一定的程度上解释了为什么很多人在经济上即使没有继续工作的必要，但他们还会继续工作的原因。这也可以解释为什么我们很多企业的职工，即使下岗后的补贴比上班时拿的工资还高，但仍然不愿下岗。

          在英国和其他一些地方都曾经进行过所谓的：“彩票问题”的调查。将调查和结果归纳起来，有这样的结论尽管每个人有不同的回答，但是大部分人的答案是，如果他们赢得了足够让他们舒舒服服过完后半辈子的钱，他们还会继续工作。英国人愿意继续工作的比例最低，只有66.7%，日本人90%，美国人、以色列人、荷兰人和比利时人超过了80%，德国的数据和英国的相近。哪些准备继续工作的人认为，工作除了对安排时间很重要以外，是人们社会生活的一个方面，具有与人生密切相关的意义。

也有调查显示，人们认为现在的工作和以往相比，正在变得更加困难。强度更大而有更缺乏保障。安迪等人的调查表明，有2/3的人觉得现在的工作比自己刚参加工作时更加辛苦，6%的人觉得没有以前那么辛苦，其余的人觉得没有什么变化。

近年来，关于雇主和员工之间心理契约研究正在受到人们越来越多的重视。心里契约就是雇主与员工之间存在的不成文的合约，或者说是双方之间的关系存在着一系列假设。研究认为，雇主和员工之间的互惠安排（心理契约关系）在20世纪70年代得企业中可能存在的，但是在现在的企业中都已经消失。在20世纪90年代人们视工作为生活和置业发展的工具，工作具有不确定性，雇佣双方彼此提供的服务具有不平衡性。在20世纪90年代的英国，员工个人通过适应工作、对自己从事的工作负责以及长时间工作，来换取一份具有较高薪水的工作。企业中层管理人员对心理契约的不安全感更为突出，他们认为：“管理人员只有失败，永远没有胜利，因为公司的业绩是在他们无法控制企业目标和资源的情况下来衡量的。当经济衰退时，尽管公司知道管理人员不应该受到责备，但他们还是对管理人员施加巨大的压力”。

（二）人员管理的方法

现在的企业大都是一个团队，都是大眼瞪小眼的，特别是新的员工，很容易受到老员工的影响，很多企业人员在日常工作中，会不自觉地做成团队，随着时间的推移，这个团队会越来越稳健，有部分不适合的人也会足部被淘汰出这个团队，留下来的人基本上都是可以相互影响到。这就造成了在企业中由于领导者的一个不小心，把团队中的一个核心人物处罚了，就会影响到整个团队所有人的不满，轻者导致员工不努力工作，业绩下降，重者导致核心员工离开公司，人才损失，并造成公事暂时不得不停下运作，培训一批新人。如：北京某图片社，公司属于中小企业，员工总共有不到20个人，出了日常管理者，财务，后期，前期拍摄人主要由7-8人组成。由于日久形成这人组成了一个给企业创造绩效特别高的团队，在工作的过程中，效率超高，同时也解决了很多后顾之忧，这样老板很欣慰，于是把比较大的一个重担交给了这个团队，可是并没有给予相应的报酬，由于时间的经久，员工没有太多计较，可是在完成工作的过程中，领导总是不断地加以施压，而且总会找这个团队中的核心人物来谈话，还要怎么怎么的加紧进度，已经是在每晚熬夜，得到的不仅是没有一句鼓励而是时时监督，时间就了人们愤怒了，结果领导就干脆把所有的责任让团队中的核心人物给承担了，最后导致该员工不得不离开团队，离开公司，结果可想而知，在事情还没有完成几个人前后不久都离开了公司，结果导致了无人能完成工作，丢失顾客，损坏商誉，不得不赔偿。

这个案例是现在企业中很典型的一种，由于管理者对人员管理的方法不当给公司造成了巨大的损失--------丢人破财。

（三）管理员工的绩效

自从20世纪80年代末以来，绩效管理成为人力资源的一项重要职能，包括的愈来愈多现在已经成为企业日常计划中不可缺少的一部分。不少人担心绩效管理成为一个管理风潮，过分追求完美的绩效管理可能会成为企业每年的一个负担。现在有的企业绩效管理系统仅仅只有评价或是根据绩效的报酬方案，其他部分则被忽略或只是表面上或形式上的。有调查表明，许多直线经理感觉到他们对绩效管理系统没有任何控制权，而是它看作是人力资源部的特权。

（四）环境变化和技术进步对中小企业的影响

1.      环境变化对企业人力资源管理的影响。○1环境变化对人力资源获取的影响。顾客对产品和服务的需要，会影响企业成功经营所需员工的数量和类型。○2环境变化对人力资源评价与发展的影响。管理者要确保员工具备完成当前以及未来工作所需的各种技能○3环境变化对人力资源报酬的影响。除了有意义外，报酬是企业能够激发员工对生产率、质量以及服务做出贡献的最重要因素了。

2. 技术进步对企业人力资源管理的影响。新○1技术变革使得对员工工作角色与技能的要求发生了变化。技术会带来对员工基本技能要求和工作角色的变化，并且常常导致各项工作之间的整合。○2技术常常是实现产品多样化以及根据顾客的特定要求来进行生产的一种手段。员工需要具备与特定工作相关的产品知识以及基本的学习能力，因为只有这样才能跟得上产品的不断发展和设计的不断完善。○3利用团队合作来完成工作的情况不断增多。○4技术会引发管理工作性质的变化。○5技术引起企业结构的变化。美国企业的结构传统上较为强调效率，是自上而下的，然而这种企业结构正在变得越来越缺乏效率了。

四、我国中小企业管理激励问题引发的企业留不住人的解决方案

（一）加强企业文化

第一， 树立以人为本的理念，建立特色企业文化。现代企业的竞争归根结底是人力资源的竞争，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设，企业文化的建设主题也是人。企业文化作为企业的核心竞争力的组织是不可模仿的，企业文化必须要突出重点，分析整合、精心提炼最适应本企业发展、最有价值的精神。

第二， 充分利用积极的社会文化影响企业文化。社会文化对企业文化产生影响的途径是在长期的社会生活中的关于人性的基本假设、价值观、人生观和世界观运用于企业的发展和管路过程中，形成一种独特的相对稳定的行为准则和企业内部的文化氛围和企业产品的文化品位，不同的社会文化会形成不同的准则和品位，社会文化的变化会影响人们的认同程度和心理需求。

第三， 提高企业文化的竞争力。企业文化必须随着企业环境的变化而变化，随着企业内部的环境通断变化，企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营战略和管理模式方面做出相应的调整，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略，使企业文化蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成和提升企业文化竞争。

第四， 提升企业文化中的公益思想。企业发扎去年打破比较高的阶段，企业开始住的承担帮助社会弱势群体的责任------道义责任。

第五， 建立充满希望的文化。企业作为一个利益共同体，所拥有的员工需要一个共同的目标，通过对目标的努力，员工精神文化逐步形成，概况、总结、提升精神力量得到确立，是危险企业生产发展的精神支柱。

由此可见，企业围绕这一目标，培养企业全体人员所共有的优良价值观体现，最终会形成积极向上的文化。

（二）薪酬管理

薪酬管理是根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制和实施，最大限度的发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。

第一，保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；第二，对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报；第三，合理的控制企业人工成本，提高劳动生产率，增强企业产品的竞争力；第四，通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机的结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。制定企业薪酬管理制度的依据：

1. 薪酬调查。确定员工薪酬原则时要保持一个合理度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力资源，保持对外竞争力。要做到这点，企业就必须进行薪酬调查，了解市场薪酬水平。

2. 岗位分析与评价。岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件、劳动环境及承担资格所需的资格条件等进行系统的分析和研究并制定出岗位规范和工作说明说的过程。岗位评价是在岗位分析的基础上对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的大小进行评价。

3. 明确掌握企业劳动力供给与求求关系。了解企业所缺人才在市场上的稀缺性，如果供大于需，薪酬水平可以低一些；反则就高一些。

4. 明确掌握竞争对手的人工成本状况。这点可以提醒你怎么来合理调动薪资。

5. 掌握企业的生产经营特点和员工特点。如果是劳动密集型企业，工作业绩完全取决于跟人的能力和主动性，那么薪酬管理的原则将是主要以员工的生产业绩决定薪酬。如果是知识密集型企业，如咨询公司，员工大多是高素质的人才，对企业来说，员工所承担的岗位的重要程度并不是很重要，重要的是员工的能力大小，如果员工能力强，在业内非常知名，则会给企业带来更多的收益，这些企业在薪酬管理时可以提高员工能力、吸引高能力的人才为目的，制定基于员工能力的薪酬制度。

总之，企业应当根据企业战略、企业价值观对人员的要求，考虑竞争对手的人才竞争策略以及劳动力市场上人才的供求状况，制定出符合企业战略发展要求的薪酬管理制度方能吸引优秀的人才。

（三）中小企业管理层培养职工的能力

一个员工有能力不发挥，就说明他对这份已经轻车熟路了，已经到了必须调整工作的时候，委派一份新的工作，以初学者的身份，在别人的指导下进行工作。日本企业实施人性化管理企业是“信赖----刺激----培养”三部曲。讲的就是先树立起信赖关系、所谓的：刺激指的是激发起人的上进心和好奇心，所用的手段就是经常调换岗位，，一旦发现员工对自己的工作太熟悉，没有积极性时，就要考虑调换工作，怎么样能激发起员工的积极性并调动员工对工作的欲望，，让全体员工的工作热情完全燃烧，时时刻刻处在被激发自主性的工作。通常有两种方法能影响到员工：直接影响和间接影响。直接影响是指直接找员工谈话，给予鼓励--------鼓劲，使员工产生激情，并且付诸行动。间接影响是指营造一种环境，让员工受到感染，使员工员工产生一种驱动力来点燃激情，开始努力地工作，并自觉地设定其目标。

在给予方面，有一些奖励，并有一套刺激程序，将懒惰、不愿工作的人驱赶出去。管理层应该带头在现场工作，这样可以带动全体职工，如果一个管理者只是坐在办公室前发号施令是产生不了任何想工作的欲望。

这样长久以来就会起到吸引并留住优秀人才的效应。

（四）绩效管理的应用

激发另一含义指的是每位员工都会对自己负责的工作很感兴趣的以至于在不知不觉的过程中忘了时间的一种状态，如果一个员工对工作很感兴趣，就会变得很努力，全身心投入，所有方面都会朝着积极的一面走，，处于一种任何人或物都无法干扰的状态，工作的事就会变得很愉快，很有节奏感，也就自然而然的找到了工作的真正乐趣。如果一个人不喜欢这份工作也就是对此工作不感兴趣，稍微遇到一丁点小事就会变得急躁不安，顿生厌恶感，行动自然就会出现消极的对抗，有一点困难就会想要逃避，这样子工作对之也就成为一件很痛苦的事了。能够集中精力工作的人，在工作时会产生一种幸福感，于是会忘掉时间，忙碌的工作，对待这种人，管理层更是要精心栽培，将之进行培养，并一同培养其诚心、热心与定心。

一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：

1. 获得高层领导的全面支持。

2. 赢得一般员工的理解和认同。

3. 寻求中间各层管理人员的全心投入。

此外，管理学的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受刺激程度的函数，也就是绩效=F（能力*激励）。所以要把激励制度对员工的创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿要考虑进去，这样激励对工作绩效的影响就会更大，也备留住优秀的人才。

（五）职业化与道德

职业化是一个过程，通过这个过程，某种有组织的职业，通常（但不总是）由于拥有独特专场、关注工作质量以及为社会带来福祉，而获得从事某种特定的工作、控制职业培训和职业进入、确定与评价该职业工作方式的专有权利。人事经理要充当“关心”和“控制”这两种对立的双重角色，以及在这两种角色之间变换。员工从人事与发展部门那里可以得到工作上的帮助，人事和发展部门要确保员工增加对企业的贡献。

商业道德是商业活动中的一系列可接受的行为标准和道德判断。它是一个组织和社会的文化准则，告诉人们为什么是正确的或什么是不正确的。商业道德的某些方面已经渗透到劳动雇佣关系的所有方面。所以说要想留住优秀的人才还要多从这方面着手。

小结综上所述：企业要想要留住员工，至少包含着三个基本的要素：

1. 待遇留人--------指的是员工的收入水平要大于等于本地区同行业的平均水平。尤其是技术和管理人才企业更要舍得重金聘用，这才能使人趋之若鹜。而现在大多数企业却整好往相反的方向行驶，导致了企业留不住员工，这是留住企业员工最基本的要素。

2. 感情留人--------企业要形成良好的工作环境和工作氛围，相互之间要能够相互理解和相互支持。人是社会的感性动物，工作不仅是要为了赚钱，同时也是为了获得自己心理的瞒着快乐，如果一个人在一个企业里找不到友谊和归属感，就很有可能弃之而去，这也是现在很多企业中存在的一种问题。

3. 事业留人----------要让员工感觉工作不仅仅是一种谋生手段，更能够使员工得到发展的机会，实现自己的抱负，达到自己的理想，这样子员工才能强化责任意识，更加努力地工作，做出更大的贡献。这样子就算是别的企业给他们更高的工资也不会导致员工轻易地跳槽，因为他们自己明白在新的企业里很可能得不到发展的机会。 

一个企业要想要留住优秀的人才要不断地提高企业文化，员工凝聚力，及积极调整创造出一个良好的工作环境：包括物质环境和文化环境。也要创造出更多能让员工感觉到有发展前途的公司理念。

参考文献

【1】 赵曙明、刘洪《人力资源管理》------2002年5月

【2】 安鸿章《企业人力资源管理师》------2007年2月第二版

【3】 徐天明《郭台铭管理日志》------2010年11月

【4】 刘仲康《企业管理咨询》------2001年1月

【5】 周晶《浅析企业文化建设的重要性》------黑龙江科技信息2007年21期

【6】 廖政中、张岩《中小企业文化建设研究与思考》------广东科技2009年15期

【7】 《论激励在人力资源管理中的应用》------《郑州航空工业管理学院学报》2010年 第5期

【8】 浅析国有企业人才流失的原因及对策------《机械管理开发》2010年 第6期 

致谢